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El análisis de resultados para una gestión en clave de futuro

Pau Negre. Socio Director de COMTEC, Presidente de la Fundación SCIO y Evaluador del Premio EFQM

La gestión tradicional de los resultados pasa por analizar los resultados obtenidos, estudiando las tendencias para entender su comportamiento a lo largo de los años. En algunos casos, también se analizan en clave de cumplimiento de los objetivos establecidos (siempre que se hayan establecido valores objetivos) y, en el mejor de los casos, se comparan los resultados obtenidos con los que han conseguido otras organizaciones. Por lo tanto, podemos afirmar que en la mayoría de los casos los resultados se utilizan para hacer análisis en clave de pasado, teniendo en cuenta lo que ha ido consiguiendo una organización a lo largo de los años.

Esto equivaldría a conducir mirando el retrovisor; es decir, analizando lo que dejamos atrás. Sin embargo, la gestión también requiere centrarse en el futuro y tomar decisiones para garantizar buenos resultados futuros. Como dicen los jugadores de golf, el golpe más importante es el siguiente, por lo que hay que concentrarse en los próximos movimientos y no en los que ya hemos realizado, con mejor o menor fortuna, pues estos ya son una realidad incambiable. Volviendo al símil de la conducción, hay que conducir mirando al horizonte y no el retrovisor.

Si bien lo que acabo de exponer parece bastante obvio, la realidad es que la gran mayoría de las organizaciones utilizan el análisis de resultados en clave de pasado y no de futuro, invirtiendo tiempo y recursos en interpretar lo que les ha sucedido, pero no lo que les va a suceder o, por lo menos, en cómo conseguir que les pase lo que ellas quieren que les pase.

La explicación o justificación habitual ante esta realidad suele centrarse en los sistemas de información y su falta de capacidad para dar una adecuada respuesta a sus necesidades. No obstante, tengo el firme convencimiento de que los genes de esta problemática están en la cultura de gestión y no en los sistemas de información, especialmente cuando hablamos de la pequeña y mediana empresa. No es imprescindible disponer de big data, business intelligence o análisis avanzado de datos para gestionar los resultados en clave de futuro.

Como acostumbra a ser habitual, el primer paso es cultural, de entendimiento, de claridad de aspiraciones y de voluntad. No faltan ejemplos de organizaciones con sistemas de información deficitarios que se justifican diciendo que no tienen una herramienta adecuada para poder reportar los datos, pero que en realidad no han definido, estructurado y jerarquizado sus resultados clave e indicadores de gestión. Las herramientas no piensan por nosotros, sino que nos ayudan a hacer realidad aquello que queremos de manera más fácil y eficiente. Es decir, si no se identifican los resultados que se quieren recopilar, la implantación de un sistema de información automatizado será un fracaso que habrá costado una cantidad importante de recursos económicos.

Se pueden analizar los resultados en clave de futuro sin invertir en avanzados sistemas de información. Lo único realmente indispensable es tener la voluntad de hacerlo y la capacidad para cambiar hábitos de gestión, pese a que esto nos genere las incomodidades propias de salir de la zona de confort.

Un ejemplo de cómo llevar a cabo un análisis en clave de futuro: haciendo predicciones de los resultados para los próximos años, porque en función de las estimaciones que tengamos para los diferentes ámbitos de la organización, tomaremos unas u otras decisiones. Para esto debe servir el análisis de los resultados: para tomar decisiones. Y para tomar buenas decisiones no solo hay que tener claro lo que sucedió en el pasado, sino también intentar entender qué puede suceder en el futuro.

Para que una organización sea capaz de hacer estimaciones de resultados a medio y largo plazo (como mínimo para sus resultados clave), de revisarlas y ajustarlas periódicamente (especialmente a un año vista), y de comparar las predicciones con los resultados reales obtenidos (con el objetivo de detectar la variabilidad existente y aprender de ello para mejorar su capacidad predictiva), fundamentalmente se requiere convencimiento y voluntad, puesto que en cierto modo es un cambio de paradigma en los hábitos de gestión. Y esto está al alcance de cualquier organización, ya que se requiere un cambio en la cultura organizativa y no grandes presupuestos.

El primer freno que encontraremos para justificar el no hacer predicciones de resultados a futuro es argumentar que éstas carecen de fiabilidad, porque no hay una base sólida de correlación que ofrezca suficientes garantías. Y, como no se considera suficientemente fiable la predicción, se decide no hacerlas y continuar como siempre. Un posible símil sería preferir seguir estando a oscuras en una cueva porque sólo tenemos cerillas y la luz que nos ofrecen no alumbra tanto como quisiéramos para guiarnos por la oscuridad, pero ¿no es preferible tener poca luz, o una iluminación que pueda incluso llegar a ser engañosa, antes que estar a oscuras?

Podemos simplificar más el ejercicio para ponerlo al alcance de cualquiera y demostrar que en el fondo es una cuestión de voluntad. El simple hecho de establecer objetivos para el siguiente año, en cierto modo, es un ejercicio de predicción, especialmente si se hace a conciencia, ya que normalmente hay resultados que afectan o condicionan otros resultados. Por lo tanto, establecer objetivos a un año vista con visión sistémica y con criterios de coherencia ya es un ejercicio de predicción; especialmente si se realiza con una antelación de entre 4 o 6 meses antes del cierre del ejercicio.  

En definitiva, no hay excusas para empezar a utilizar el análisis de resultados para gestionar en clave de futuro, y facilitar así la toma de decisiones.

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