El benchmarking como parte de la cultura de gestión
En el recientemente celebrado Foro Virtual de la EFQM 2021, tuve la oportunidad de escuchar a Julian Birkinshaw, Catedrático de Estrategia y Emprendimiento de la London Business School, hablando sobre los mitos de la disrupción. Su discurso fue en cierto modo reconfortante, ya que cuestionaba el mensaje apocalíptico para las organizaciones actuales de innovar o morir, de transformarse o desaparecer, intensamente reforzado por la crisis pandémica del 2020 y sus efectos. En su ponencia no negó que la disrupción total ocurre ocasionalmente (como pasó con Blockbuster, Kodak y Nokia), pero afirmó que las nuevas tecnologías coexistirán con las establecidas, mediante respuestas híbridas (como ha pasado en los sectores de hoteles, taxis y banca minorista). En otras palabras, basándose en hechos defendió la tesis de que, en la gran mayoría de los casos, las organizaciones han sido capaces de adaptarse a la irrupción de nuevas tecnologías.
Sin embargo, este mensaje no puede relajar nuestro empeño en entender el ecosistema del que formamos parte y las megatendencias que pueden afectarnos; así como nuestra vocación por un pensamiento disruptivo, imprescindible para afrontar los retos de futuro.
El futuro es incierto y caprichoso, no siempre es lo que parece. Existen numerosos ejemplos de tendencias o tecnologías disruptivas de las que se esperaba que marcasen el futuro y que han acabado por desaparecer o por ser poco relevantes, mientras repentinamente otras han irrumpido para quedarse. Ante esta situación, uno de los principales antídotos que tenemos es la observación. Tener la antena puesta y estar atentos a nuestro entorno es necesario.
Una organización que aspira a perdurar en el tiempo y/o a ser reconocida como referente y líder en su ecosistema, necesita estar al día de las últimas tendencias y oportunidades de innovación, y también disponer de comparaciones externas relevantes que le permitan evaluar su rendimiento. Es decir, necesita el benchmarking.
Las organizaciones que no alimentan su gestión con referencias externas y que solo se gestionan mirándose a sí mismas, en vez de mirando hacia fuera, acaban ejerciendo una gestión endogámica. En cambio, las organizaciones que buscan referencias externas consiguen beber de fuentes heterogéneas que enriquecen su capacidad de gestión estimulando la creatividad y la innovación, ya que la heterogeneidad es una gran palanca para inspirarse, aprender y cambiar el punto de vista. Como dijo Steve Jobs, “la creatividad es conectar cosas”.
Si bien la mayoría de las organizaciones entienden la importancia del benchmarking, para muchas de ellas sigue siendo una asignatura pendiente y no consiguen integrarla en su gestión de forma transversal eficaz y sostenible.
El motivo es que se valora como una herramienta o técnica de gestión, en lugar de como una parte de la cultura y liderazgo de la organización. El reto del benchmarking no reside en la ejecución, puesto que esta no implica grandes dificultades, sino en limitarlo a actuaciones puntuales. La cuestión está en creer en el benchmarking e integrarlo como un elemento cultural de la organización y del liderazgo.
Para integrarlo de forma efectiva, el benchmarking debe estar en el ADN de la organización, en las dinámicas de trabajo y en todas las áreas de gestión. Establecerlo como un hábito en los niveles de liderazgo pertinentes, de tal modo que llegue a influir en el comportamiento de las personas y los equipos. Promover valores como la curiosidad, inquietud, humildad y vocación de mejora.
El pensamiento disruptivo se puede entrenar si se cambian los comportamientos, y algunos de ellos son los relativos al hábito de compararse e interesarse por las últimas tendencias. Para ello, es necesario entenderlo y trabajarlo como un elemento de la cultura y del liderazgo de las organizaciones.