Club Excelencia en Gestión

Sanidad y EFQM 2020: retos de transformación

Laura Cuello, Directora Ejecutiva de EfiCil

¿Quién iba a pensar, cuando se presentó el Modelo EFQM en octubre de 2019, que muchos de los retos que este presentaba se iban a hacer realidad de una forma tan ostensible? El entorno VUCA en el que nos hemos movido en estos 15 meses, nos ha deparado sorpresas que han puesto en valor en el sector sanitario las prácticas de las organizaciones sobresalientes que el Modelo EFQM describe, con diferentes consecuencias e interpretaciones:

  • PROPÓSITO. - Las organizaciones sanitarias se han visto tensionadas al máximo para ser fieles a sus propósitos de calidad y calidez en la asistencia a sus pacientes y usuarios. Y sobre todo ha sido la calidez, la humanización, la que se ha visto resentida por las condiciones de seguridad establecidas. Sin embargo, algunas organizaciones establecieron canales telefónicos directos con los familiares de los pacientes, organizándose de forma voluntaria.
  • ECOSISTEMA. -  Pocas veces se verá un liderazgo del ecosistema como el desempeñado por los sistemas sanitarios de cada Comunidad Autónoma. Un ecosistema en el que a las megatendencias ya existentes se unió la pandemia de la Covid-19, que ha tenido repercusión, en todas las organizaciones y en todos los sectores; siendo el sanitario uno de los más directamente afectados. Y una pandemia que ha hecho y sigue haciendo dificultosa la comprensión del ecosistema, debido a los aspectos que aún siguen siendo desconocidos o poco concretos (ej: duración de la inmunidad generada por las vacunas, gestión y control de las olas de contagios).
  • COMPROMISO DE LOS GRUPOS DE INTERÉS CLAVE.-  Dentro del ecosistema de las organizaciones sanitarias se encuentran múltiples grupos de interés, del sector sanitario, sociosanitario, educativo, Administraciones Públicas, etc. Es fundamental la identificación de aquellos considerados clave para la organización, pues es con ellos donde debemos priorizar los esfuerzos de comunicación y comprensión de nuestros propósitos, visiones y estrategias, para conseguir su confianza y compromiso.
  • ESTRATEGIA y FUNCIONAMIENTO. - El ciclo estratégico de las organizaciones sanitarias viene establecido en un elevado porcentaje por los “contratos de gestión” o “planes de gestión”. A través de ellos se despliegan las estrategias sanitarias de las diferentes Comunidades Autónomas. Estos contratos de gestión han perdido su valía en la mayoría de los casos, ya que los objetivos que en ellos se planteaban dejaron de tener sentido e incluso aparecieron nuevos cuadros de indicadores, donde los objetivos pasaron a ser “cortoplacistas”, como: dar respuesta a la demanda asistencial en urgencias, estableciendo dos circuitos asistenciales independientes: COVID y no COVID; y disponer de un número suficientes de camas de hospitalización, convirtiendo a camas Covid todas aquellas camas de hospitalización que en cada momento han sido necesarias, e incluso camas de quirófano o camas extras que se han creado a través de la instalación de carpas en los alrededores de los hospitales y/o centros de salud.
  • TRANSFORMACIÓN. -  ¿Y qué podemos decir de las organizaciones sanitarias en cuanto a transformación?, si hemos podido comprobar como los estándares de trabajo de primera hora de la mañana cambiaban a lo largo de la misma mañana, e incluso podrían requerir por la tarde de nuevas modificaciones. Y a futuro, han de transformarse para hacer frente a futuras situaciones similares, y recuperar toda aquella actividad asistencial que ha sido aplazada por la pandemia.
  • PROPUESTA DE VALOR.- La pandemia ha puesto en valor nuevas formulas de asistencia y de prestación del servicio (telefónica, telemática, videoconferencia, etc.), que en la situación actual y a futuro a buen seguro van a seguir siendo válidas, pues dan respuesta a las necesidades y expectativas de los pacientes/usuarios a los que atienden. En este contexto gana todavía más relevancia la reflexión sobre la “propuesta de valor” de las organizaciones sanitarias hacia sus diferentes segmentos de clientes, dando respuesta a sus necesidades y expectativas.
  • GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA DE LOS GRUPOS DE INTERÉS CLAVE.- Para analizar no solo los resultados finales relacionados con la prestación y entrega de la propuesta de valor establecida, sino las percepciones de estos grupos de interés clave en todos los momentos en los que las organizaciones sanitarias tienen contacto con ellos. Una adecuada monitorización nos permitirá identificar oportunidades de mejora para poder alcanzar una experiencia sobresalientes de nuestros grupos de interés clave.

 

En definitiva, el Modelo EFQM 2020 está resultando un modelo con aportaciones muy relevantes para el sector sanitario, que ha evidenciado como todas aquellas prácticas novedosas de organizaciones sobresalientes, lo son también para organizaciones sanitarias que quieran serlo.

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